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Artículo elaborado por: Omar Flores M. Equipo de Unamosapuntes-México, omar@unamosapuntes.zzn.com

MODELOS PARA FUERZA DE VENTAS


Inicio


Introducción

Cada organización tiene uno o más individuos que tienen responsabilidad directa por interactuar entre prospectos y clientes, a este grupo de individuos se les denomina la fuerza de ventas.

Para la modelización de la fuerzas de ventas, existe un gran rango de modelos de las ciencias administrativas que ayudan en los problemas de decisiones sobre las fuerza de ventas. Un análisis de Zoltners y gardner (1980) cubre más de 60 artículos en el campo, Cravens (1979) analiza 22 modelos, y Zoltners y Sinha (1980) producen 48 referencias para modelos de asignación de recursos de ventas por programación entera.

Superficialmente los tipos de problemas que enfrenta la dirección de ventas (magnitud de la fuerza, asignación de la fuerza de ventas, programación de las llamadas, estructuración de los territorios de ventas.) parecen bastante adecuados para muchos de los métodos cuantitativos que caracterizan a la metodología de las ciencias administrativas y de la investigación de operaciones, como la programación entera.

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Magnitud de la fuerza de ventas

La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones más importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la práctica, esta decisión está afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones específicas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estén dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores, agentes y demás.) dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas requeridas para análisis de las soluciones intermedias.

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Métodos

Para dirigir el problema de la magnitud de la fuerza de ventas, muchas empresas utilizan uno de los varios métodos algo simples: El método de la descompocisión o el método del porcentaje de ventas y el método de la carga de trabajo.

Método del porcentaje de las ventas: Se prepara un pronóstico de ventas, un pórcentaje histórico de las ventas, se aplica contra el pronóstico, y el costo promedio de una persona de ventas se divide en esta representación para obtener la magnitud de la fuerza de ventas. (1)

Método de la descomposición: La renta promedio generada por una persona de ventas se divide con el pronóstico de ventas para obtener una representación del tamaño de la fuerza de ventas. Ni el método de la descomposición ni la variante del porcentaje de las ventas tienen mucho para recomendarlos (además de la simplicidad) porque cada uno ignora la interacción entre el número de personas de ventas y las ventas, así como los factores que influyen sobre la productividad de las personas de ventas. (1)

Igualación de la carga de trabajo: Talley (1961) recomienda otro método basado en la igualación de la carga de trabajo de los representantes de ventas. Su método supone que la dirección tiene determinadas el número de llamadas óptimas para hacer en las cuentas de diferentes tipos y tiene los siguientes pasos:

  1. Los clientes son agrupados en clases de acuerdo al tamaño.
  2. Se establecen para cada clase la frecuencia de llamadas deseadas. (Número de llamadas de ventas por cuenta según unidad de tiempo.)
  3. El número de cuentas por de cada clase se multiplica por la frecuencia de llamadas correspondiente para llegar a la carga de trabajo total para la región o condado.
  4. Se determina el número de llamadas promedio que un representante de ventas puede hacer en un año.
  5. El número de representantes de ventas necesariamente se determina dividiendo las llamadas anuales totales requeridas, por el promedio anual de llamadas hechas por un representante de ventas.(1)

Ejemplo del método de la carga de trabajo para el tamaño de la fuerza de ventas: Suponga que la firma tiene tres clases de clientes como se describe en la siguiente tabla:

Categoría del cliente Número de clientes Llamadas por año Llamadas totales
A 30 24 720
B 90 12 1080
C 400 6 2400
    Llamadas totales requeridas = 4200
       
Número de personas de ventas = Llamadas totales requeridas / núm. de llamadas por personas de ventas por año.

Número de personas de ventas = 4200 / 700 = 6

El producto requiere de 4200 llamadas por año. Si un representante promedio puede hacer 700 llamadas por año, entonces se requieren seis representantes de ventas.

Como el método de descompocisión, el método de la carga de trabajo es fácil de utilizar y ha tenido amplia aplicación. El inconveniente está en que no se toma en cuenta la influencia de la tasa de llamadas sobre las ventas de un cliente dado, e ignora el tema de como se determinan las tasas de llamadas. Además el método no ve a la determinación del tamaño de la fuerza de ventas como a una inversión que rendirá el retorno rentable más alto posible.

Un número creciente de firmas están confiando en nuevas pautas cuantitativas de la industria para apoyar sus decisiones de gastos de ventas y comunicaciones. La idea básica es que los gastos en la presupuestación están relacionados a un número de características del producto y del mercado.

Método de la respuesta del mercado:

Para determinar el tamaño más rentable de la fuerza de ventas, uno debe de reconocer que el presupuesto de la fuerza de ventas, el número de personas de ventas a emplear, y el esquema de compensaciones están estrechamente interconectados. El esquema de compensación afecta a la calidad de la gente que puede ser atraída hacia una posición, así como tambien la manera en la que la realizan. Con esta simultaneidad en mente, y con el reconocimiento de que todos los pasos pueden haberse realizado de manera interactiva, consideremos el siguiente método simplístico de Montgomery y Urban:

Suponga que le mejor nivel del tamaño de la fuerza de ventas es uno que maximiza la tasa de ganancia. Entonces el problema de la magnitud de la fuerza de ventas es encontrar X, el nivel de esfuerzo de ventas que maximiza Z que se entiende como ganancia.

Max Z = PQ(X) - C1(Q) - c2(x)
donde:
Z = ganancia
P = precio de venta
Q = número de unidades vendidas en función del esfuerzo de ventas.
C1(Q) = costo toal de producir y comercializar Q unidades
C2(X) = costo total del esfuerzo de ventas del nivel X

La ecuación supone que todos los otros elementos de la mezcla de mercadotecnia están fijos, que no hay efectos de transporte o de la competencia, que un producto solo es vendido por la persona de ventas, que está establecido un sistema de compensación para la persona de ventas y asi suscesivamente.

Bajo la suposición de que el futuro será de alguna forma como el pasado, los registros de ventas históricos en muchas empresas pueden formar las bases para inferir la relación entre el esfuerzo de ventas y las ventas.

Un método ampliamente discutido según Semlow requiere:

  1. Una buena medida del potencial de ventas de cada territorio de ventas y
  2. Registros históricos del desempeño de ventas de las personas de ventas en territorios de potencial difernete.

El postula que territorios que tienen mayor potencial de ventas tendrían tambien que tener ventas y él gráfica una serie de datos para 25 territorios que relacionan el volumen de ventas como una fracción del potencial del mercado al volumen potencial de ventas representado por aquel territorio de ventas:

f(Pi) = Q1 / P1

donde:

P1 = porcentaje del potencial total en el territorio 1

Q1 = ventas actuales en el territorio 1.

La relación del ejemplo de Semlow se aproxiam a una hiperbola y, a primera vista, parece bastante poderosa. Aunque Semlow no sugiere una forma funcional para f, Weinber y Lucas proponen:

Q1 / P1 = kP1 elevada a &

Y ajustarla a sus datos, dando:

Q1 / P1 = 233 P1 elevado a -0.985

con R2 = 0.79 ajustado y t(&) = 9.66

El problema con el análisis de Semlow es que P está presente en ambos lados de la ecuación.

Un análisis más cuidadoso de Lucas, Weinberg y Clowes relacionó el nivel de ventas con el potencial del territorio y la carga de trabajo. Utilizandodos estructuras: Una lineal y una log-lineal, los autores muestran que una variación significativa en las ventas se puede explicar según el potencial y la carga de trabajo y sugieren el siguiente análisis normativo para la determinación del tamaño de la fuerza de ventas:

Max Z = mXf [(P/X) (W/X)] - CX
donde:
m = margen de ganancia por unidad vendida.
X = número de personas de ventas
C = costo por persona de ventas
P = potencial corporativo
W = carga de trabajo corporativa

Las limitaciones de este método incluyen la dificultad de evaluar mercados de igual potencial o de igual carga de trabajo. Además, las variables controlables no son independientes, todas las personas de venats no son iguales, y las variaciones a corto plazo en el tamaño de la fuerza de ventas están limitados. (1)

Modelo de beswick-Cravens

Beswick-Cravens consideraron las decisiones de la fuerza de ventas como a un problema de optimización secuencial en etapas multiples. Ellos ven a este proceso partido en cinco etapas (suponiendo que la asignación del esfuerzo entre los productos es externa al producto.)

Etapa1.- Desarrollo de funciones de respuesta al mercado.

La manera en que una unidad de control, la más pequeña unidad de un mercado, responde al esfuerzo de puede estructurar como:

SR = f(E, W, P, C, Q)

en donde:

Etapa 2.- Asignación del esfuerzo de ventas y tamaño de la fuerza de ventas.

Dadas las funciones de respuesta de la etapa uno, el problema de la asignación y dle tamaño de la fuerza de ventas se formula como sigue: encontrar (N, ti) para maximizar Z = Sm -NV -F (ganancia) sujeta a :

donde:

Etapa 3: Diseño del territorio:

Se sugieren dos métodos para la realineación de territorios: uno emplea el criterio gerencial mientras que el otro utiliza el t, de la etapa II, como medidas de la actividad en el procedimiento de Hess-Samuels, que realinea los métodos de ventas.

Etapa 4: Asignación de variables territoriales y comparación con objetivos.

Una vez que se completa la etapa 3, las variables que se mantuvieron constantes durante la etapa 2 se pueden incorporar dentro del análisis. Las variables del nivel territorial que cambiaron durante el proceso de diseño del territorio, como la habilidad de la persona de ventas y a la experiencia, se actualizan y calculan para cambiar la ecuación.

Etapa 5: Proyección, evaluación y control.

Los resultados de la etapa dos se pueden utilizar para el plan de llamadas, en escencia, el modelo se puede emplear en esta etapa como un punto de referencia externo para la comparación del comportamiento. Grandes discrepancias entre el comportamiento actual y el proyectado conducen a ajustes del modelo y/o retroalimentación del comportamiento para la persona de ventas.

Aplicación y evaluación.

Los autores informan del uso del modelo para un fabricante de un producto de consumo de precio alto con una fuerza de ventas nacional de 100 personas, quienes hacen llamadas en primer lugar a minoristas. Grupos de condados se utilizaron como unidades de control; la prueba comprendió 38 territorios de ventas y 232 unidades de control.

La forma completa de la función de respuesta, se ajustó con datos históricos, todos los términos excepto uno fueron significativos al nivel 0.05 y el 75% de variación en la respuesta de ventas fue explícado.

Las aplicaciones de las varias etapas del modelo llevaron a la identificación de dos alternativas importantes:

  1. Mediante la asignación de la fuerza de ventas existente, la compañía puede esperar ver un aumento de $ 831.000 en las ventas, una distribución mejorada de los ingresos y una mejora de $ 119.000 en la ganancia antes de impuestos asociada con una disminución en la tasa de comisión.
  2. Por expansión de la fuerza de ventas de 38 a 42 personas de ventas; la firma puede esperar un aumento total en las ventas de $ 1.400.000.

Este modelo es una herramienta comprensible y útil para la dirección. Más que tratar las decisiones sobre la fuerza de ventas parte por parte, trata el problema en forma global (aunque en una manera interativa, jerárquica.) Aunque no asegura la optimización global, da un ejemplo práctico del valor de incorporar interdependencias.

La flexibilidad del procedimiento de modelización es su debilidad así como su fuerza, No está claro cuanta normalización necesita este procedimiento en cualquier aplicación específica. Cuán significativa debería ser el papel de la dirección en el ajuste y aplicación del modelo.

Método de productividad: Los representantes de ventas se encuentran entre el activo más productivo y costoso de una compañía y un aumento en su número incrementará tanto las ventas como los costos.

Semlow propuso una solución al problema del tamaño de la fuerza de ventas, que requiere emdir la productividad de ventas de los representantes en territorios de diferentes tamaños y su método comprende:

  1. Estimar la utilidad de operación antes del costo variables de ventas sobre cada volumén de éstas.
  2. Deducción del costo variable de ventas principalmente el tamaño de la fuerza de ventas por el costo por represntante.
  3. Esto da un estimado de utilidad de operación sobre ese volumen de ventas.
  4. Posteriormente se estima el capital de trabajo e inversión en planta requerido en cada volumen alternativo de ventas
  5. Y por último, espresó la utilidad de operación estimada como relación con la inversión requerida.

El método de Maslow depende de contar con un número suficiente de territorios existentes para permitir hacer un estimado estadístico de crear territorios de igual potencial de ventas. También presupone que la productividad de ventas es una función únicamente del potencial de ventas del territorio y hace caso omiso de las variaciones que podría producir la mezcla de cuentas en el territorio, su dispersión geográfica y otros factores. 3

Método de carga de trabajo:

Talley propuso un método basado en igualar la carga de trabajo de los representantes de ventas más que en el potencial de ventas del territorio. Su método presupone que la gerencia ha determinado el número económico de visitas que hacer a cuentas de diferentes tamaños y consiste en los siguientes pasos:

  1. Se agrupa a los clientes en categorías de tamaño, de acuerdo con su volumen anual de ventas.
  2. Para cada categoría se establecen las frecuencias apetecibles de visitas (número de visitas de venats a una cuenta por año.)
  3. El número de cuentas en cada categoría de tamaño, se multiplica por la correspondiente frecuencia, para llegar a la carga total para el país, en visitas de ventas por año.
  4. Se determina el número medio de visitas que un representante puede hacer por año.
  5. El número de representantes de ventas necesario se calcula dividiendo las visitas anuales en total que se requieren, por el promedio de visitas anuales hechas por un representante. 3
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Otros métodos

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.

El Método Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión. 2

Análisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.2

Análisis de Regresión

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos. 2

Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia. 2

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Bibliografía

BIBLIOGRAFIA

1.- E.L. Lilien y P. Kotler, "Toma de decisiones en mercadotecnia, un enfoque a la construcción de modelos", ed. CECSA, México, 1992, 2a reimpresión.Comprar

2.- GUILTINAN, J. Y PAUL, G. "Administración de Mercadeo: Estrategias y Programas". ed. 1984 Comprar

3.- Philip Kotler, "Dirección de mercadotecnia, análisis, planeación y control, ed. Diana, México, 11a impresión, 1995. Comprar

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